De l’œuf à l’assiette, dans la cabine de Shoreland Transport
Du camion familial aux banquettes du Parlement, puis à la tête d’un vaste parc, Rodney Weston a appris une chose : on ne gère pas des camions, on gère des gens. « À l’époque, on posait une feuille de contreplaqué entre les deux sièges, et c’est là qu’on dormait », rit-il en évoquant ses années derrière le volant. Aujourd’hui, ces cabines comprennent une couchette de 76 pouces, des lits superposés, un réfrigérateur, du rangement et un onduleur pour brancher la télévision et le micro-ondes. « J’aurais aimé avoir tout ça dans mon temps », lance le vice-président, gestion de flotte de Shoreland Transport.
Entre la planche de fortune et le « cinq étoiles roulant », c’est toute la transformation du métier de camionneur et de celui de gestionnaire de parc, qui se raconte. Au sein de la division transport du groupe Cooke, M. Weston veille sur l’ensemble de l’équipement. Ce dernier s’élève aujourd’hui à environ 1 000 unités, dont des tracteurs routiers, des remorques, de même que des véhicules légers et corporatifs. Mais à l’écouter, les actifs ne constituent que la moitié de l’équation. L’autre moitié, c’est l’humain qui les conduit.
Peu de responsables de flotte peuvent se vanter d’un parcours aussi singulier. Sa carrière démarre dans l’entreprise familiale de transport de sable et de gravier du Nouveau-Brunswick, qu’il exploite avec son père, son frère et son beau-frère. Puis vient l’appel de la politique. D’abord conseiller municipal, il fait ensuite le saut sur la scène provinciale, où il dirige le ministère de l’Agriculture, des Pêches et de l’Aquaculture sous le gouvernement de Bernard Lord. C’est là qu’il se familiarise avec l’élevage du saumon, le cœur du métier de Cooke. Devenu par la suite chef de cabinet du premier ministre, il quitte la vie politique en 2006 pour se joindre au groupe.
L’appel des urnes le rattrape toutefois en 2008. Élu député de St-John, il siège aux Communes pendant deux mandats avant de rentrer au bercail et de prendre, cette fois pour de bon, les rênes de Shoreland Transport. « Camionneur et politicien, ça peut sembler un drôle de mélange, admet-il. Mais c’est qui je suis. » Ce bagage transparaît dans sa gestion. L’homme préfère communiquer, rallier et négocier plutôt qu’imposer.
À son retour, la flotte compte environ 25 tracteurs. « Tu crois que ça suffira à m’occuper ? », ose-t-il lancer à Glenn Cook. La réponse du PDG, visionnaire assumé, donne le ton. « Je vois 200 camions et plus. » Un défi que M. Weston accepte et relève avec brio. Le parc croît d’abord de façon organique pour atteindre 90 unités. Puis en 2022, l’acquisition de Connors Transfer, entreprise néo-écossaise, gonfle le compte et y greffe une solide expertise en transport frigorifique. Mission accomplie, et largement dépassée, l’effectif totalise aujourd’hui 232 tracteurs et quelque 530 remorques.
Maître de sa propre destinée
La flotte s’inscrit dans le modèle d’intégration verticale du groupe, que Glenn Cook résume d’une formule : « de l’œuf à l’assiette ». Mise sur pied pour soutenir les opérations de la compagnie mère, la filiale veille à acheminer la marchandise au meilleur coût et dans les meilleurs délais. De cette façon, « nous ne dépendons pas de variables externes, nous contrôlons notre destinée », précise M. Weston.
Shoreland convoie les ingrédients vers l’usine de moulée, la moulée vers les sites aquacoles, le poisson vers les installations de transformation, puis le produit fini vers les marchés stratégiques du Canada et de l’est des États-Unis. « Le saumon que vous mangez à Boston nageait hier dans la baie de Fundy », illustre le gestionnaire.
Sa fraîcheur en dicte la valeur, d’où l’importance de pouvoir compter sur une logistique fiable, rapide et efficace. Ainsi, quotidiennement, deux camions prennent la route vers Boston, deux vers New York et deux vers Montréal, pour une livraison le jour même. Ceux qui filent vers la ville Reine arriveront pour leur part le lendemain. Pour rentabiliser les retours, l’entreprise réduit ses milles à vide en rapportant vers les Maritimes, en sous-traitance, les marchandises réfrigérées de détaillants comme Agropur, Sobeys et Loblaws.
Carburant oblige, la chasse aux coûts est permanente. Adopteur précoce du Programme de camionnage écoénergétique du gouvernement fédéral, Shoreland a investi dans l’aérodynamisme, les pneus à faible résistance au roulement et les groupes auxiliaires de puissance (Auxiliary Power Unit ou APU) à bord de chaque tracteur. Or, ces investissements ne rapportent que si les principaux intéressés y adhèrent, prévient M. Weston. « Je peux installer des APU sur tous les camions, mais si les chauffeurs ne les utilisent pas, c’est de l’argent gaspillé. »
Pour appuyer ses dires, il évoque l’incitatif de réduction de marche au ralenti qu’il a instauré à l’époque où il dirigeait les opérations, depuis fondu dans un programme de primes plus large. Les conducteurs qui maintenaient leur taux sous la barre des 5 % touchaient un bonus trimestriel, bonifié sous les 2 %. L’argument frappait fort en entrevue d’embauche. Sur une enveloppe maximale de 7 000 $ par trimestre pour l’ensemble de la flotte, l’entreprise en versait 6 500 $. « Les objectifs étaient atteignables parce qu’on donnait aux chauffeurs les outils pour y arriver. » Une logique de gains qui profite aux deux parties.
Avec les registres électroniques, Shoreland a joué les pionniers en équipant ses camions bien avant que la réglementation canadienne ne l’exige. Pour tester le projet pilote, M. Weston a sollicité les deux éternels insatisfaits, ceux qui ne rataient jamais une occasion de rouspéter. « Si les grandes gueules trouvaient que ça fonctionnait, c’est que ça fonctionnait. » L’adoption s’est faite sans heurts, et la flotte affichait une conformité totale avant même l’entrée en vigueur des nouvelles règles.
S’adapter à une nouvelle réalité
Ces registres ne sont d’ailleurs qu’une pièce du coffre à outils technologique de l’entreprise. L’entièreté du parc roule sur un écosystème Trimble intégré (TruckMate pour la répartition, TMT pour la gestion de la maintenance, PeopleNet pour les registres) où chauffeurs, répartiteurs et ateliers reçoivent automatiquement les avis d’entretien. Toutes les données sont ainsi accessibles en quelques clics. Une rigueur que M. Weston justifie par une maxime qu’il attribue à Harrison McCain, le magnat néo-brunswickois des frites surgelées. « On ne gère pas ce qu’on ne mesure pas. »
C’est peut-être sur le plan humain que le métier a le plus changé. Mike, un vétéran de la route qui répond aux appels d’urgence après les heures de bureau, en a fait les frais. À un chauffeur tombé en panne, il a un jour conseillé de sortir son tournevis. « Il n’avait pas de tournevis, Rodney ! » s’est-il exclamé, incrédule. « Avant, on embauchait le gars de ferme qui réparait tout lui-même, raconte M. Weston. Le camionneur d’aujourd’hui est différent. Ce n’est ni bien ni mal, il faut simplement s’adapter à cette nouvelle réalité. »
L’adaptation passe aussi par l’accueil d’une main-d’œuvre venue d’Ukraine, d’Inde, des Philippines ou de Roumanie. Shoreland a créé un poste dédié au recrutement, à la rétention et aux relations avec les chauffeurs, une fonction qui n’existait pas il y a à peine dix ans. Il revient donc à Linda, qui cumule 30 ans au sein du groupe Cooke, d’endosser le rôle de concierge pour les nouveaux arrivants. Où faire ses courses à St-George ? À qui s’adresser ? Comment s’installer ? Elle a réponse à tout. « Si un chauffeur ne peut pas faire son épicerie, il ne peut pas faire son travail », insiste M. Weston. D’où la nécessité d’accompagner les nouveaux venus dans les tâches, parfois banales, du quotidien.
Pour attirer les candidats, toutefois, rien ne vaut un camion « cinq étoiles », affirme l’ancien routier. Quand deux poids lourds se croisent sur l’autoroute, les questions fusent sur les ondes CB. Comment ça se passe chez Shoreland ? Celui-ci vante alors sa couchette spacieuse, son APU et son réfrigérateur, et sème l’envie chez son interlocuteur. « Vos employés sont vos meilleurs recruteurs », lance M. Weston. Le beau camion attire donc le candidat, le conducteur satisfait, lui, le convainc. Et comme tous les transporteurs facturent sensiblement les mêmes tarifs, la marge pour bonifier les salaires demeure mince. Ce sont les conditions de travail qui font la différence. Dans cette « maison loin de la maison », le confort pèse lourd dans la balance.
La leçon du politicien devenu gestionnaire de parc tient en une phrase : « Quand ils sont heureux, nous le sommes aussi. » De l’œuf à l’assiette, la variable la plus précieuse à contrôler reste celle derrière le volant.
